Бизнес учит, а не выбирает сотрудников в 2025 году

2025 год не принёс кардинальных изменений на рынке труда, но закрепил и усилил прежние тенденции. Ключевой из них стал устойчивый дефицит кадров, который по-разному проявляется в зависимости от отрасли, профессии и уровня позиций.

На круглом столе, организованном «Фонтанкой», представители бизнеса обсудили, почему денежной мотивации теперь недостаточно, а работодателям выгоднее учить сотрудников, чем искать готовых специалистов. Также отмечалось несоответствие зарплатных ожиданий реальному уровню компетенций.

Татьяна Давыдова, старший бизнес-партнёр по персоналу АО «Морской порт Санкт-Петербург», подтвердила, что прошлый год лишь закрепил знакомую картину. «У нас был и остается дефицит инженерно-технического персонала, — отметила она. — Трудно найти слесарей, электромехаников, инженеров по узким направлениям — это критичные для нас должности, которые отвечают за поддержание перегрузочного оборудования».

По её словам, поиск специалистов с опытом в 2025 году занимал много времени, особенно по рабочим профессиям, связанным с управлением техникой — крановщиками, водителями автопогрузчиков и тягачей. «Найти людей с опытом работы на технике достаточно тяжело, — говорит она. — Нам помогло то, что у компании есть собственный учебный центр. Мы брали людей без опыта, проводили их через обучение на разные виды техники и таким образом закрывали потребность».

Кандидаты с релевантным опытом на рынке всё же были, но их зарплатные ожидания часто выходили за рамки бюджетных оценок работодателя. Отдельным вызовом стала нестабильность этих ожиданий: доходы работников не снижались, а запросы росли от квартала к кварталу, нередко не соответствуя реальному опыту соискателей.

Наталья Гаврилина, HR-директор и карьерный коуч-консультант TS Solution, описала похожую картину в ИТ-сфере. По её словам, весь 2025 год был характерен несоответствием уровня навыков кандидатов ожиданиям работодателей. «Очень много студентов пришло на рынок. Мы, видимо, начинаем выходить из кадровой ямы: появляются молодые амбициозные специалисты, но без опыта», — отметила она.

Это потребовало от компаний не только выстраивания диалога с новым поколением, но и серьёзных вложений в их развитие. «Сильных готовых профессионалов мало, и они очень дорогие — да и всех у себя не соберёшь, — считает эксперт. — Поэтому основной акцент — брать молодых специалистов с потенциалом и помогать им развиваться внутри компании».

По её словам, такой подход требует ресурсов и времени, поскольку на эффективность молодые сотрудники выходят не так быстро, как готовые специалисты. Однако в долгосрочной перспективе это даёт ощутимые преимущества. «Выращивая таких специалистов, мы пропитываем их духом компании. Они становятся не просто сотрудниками, а «нашими» специалистами, которые понимают культуру и специфику», — добавила Гаврилина.

В строительной отрасли ситуация также остаётся напряжённой. Наталья Зеленкова, руководитель управления по работе с персоналом группы компаний «КВС», подтвердила, что 2025 год характеризуется переходом к более зрелому и сбалансированному, но одновременно и более требовательному рынку.

Она отметила тенденцию к снижению количества вакансий на 7–12% и рост числа резюме на 16–19%, что усиливает конкуренцию среди кандидатов. Однако дефицит профильных работников в строительном комплексе Санкт-Петербурга сохраняется.

При подборе предпочтение отдаётся кандидатам, которые разделяют ценности компании, даже если их экспертиза чуть ниже. «Навыки можно нарастить, а ценности изменить сложно, — считает Наталья Зеленкова. — Разделение ценностей — фактор долгосрочной интеграции и вовлечённости, он способствует слаженной работе и снижает текучесть».

Елена Уржумова, директор по персоналу ГК «А101», отметила, что бизнес всё чаще адаптирует HR-стратегии, делая ставку не на массовый найм, а на оптимизацию и перераспределение внутренних ресурсов. Это выражается в развитии внутренней мобильности, точечном привлечении талантов и инвестициях в переобучение сотрудников для закрытия критичных вакансий.

Помимо конкурентной зарплаты, которая в строительстве для дефицитных специальностей продолжает расти, всё большую роль играют нематериальные стимулы: карьерный рост, признание, гибкий график и помощь в улучшении жилищных условий. «Этой возможностью уже воспользовались 30% сотрудников — мы видим в этом мощный фактор лояльности», — рассказывает Уржумова.

Лаура Урусова, генеральный директор платформы по подбору персонала «ДиВиДжоб», отметила, что тема обучения сотрудников стала одним из ключевых запросов со стороны соискателей. «Мы даже добавили на сайт пункт: готовы ли вы обучать сотрудника бесплатно. Очень многие спрашивают об этом, если нет опыта», — рассказала она.

По её словам, нехватка кадров характерна не только для России, но и для Казахстана, где развивается проект компании. При этом работодатели нередко сами усложняют себе задачу, требуя специалистов узкой специализации, но не готовы учить. «Кандидатов нужно брать горячими. Они как пирожки разлетаются. Если руководитель долго не реагирует — просто теряет специалиста», — отметила Урусова.

С этим тезисом согласилась и Татьяна Давыдова: задержка даже в один-два дня может стоить компании кандидата. «Месяцами никто ждать не будет», — констатировала она и добавила, что в большинстве направлений 2025 год оставался рынком соискателя.

Наталья Лёшина, вице-президент по организационному развитию GloraX, охарактеризовала 2025 год как период перехода от «зарплатной гонки» к относительной стабильности и охлаждению. Основной вызов — кадровый голод, особенно в рабочих профессиях, обусловленный демографией и оттоком кадров в другие отрасли.

«Для стартовых ролей ключевой становится готовность учиться, для управленцев — разделение ценностей и работа с командой, для узких экспертов — опыт. Успешные компании ищут баланс всех трёх компонентов», — отметила она.

Юлия Целуйко, первый заместитель директора СПб ГАУ «Центр занятости населения Санкт‑Петербурга», напомнила, что город по-прежнему остаётся одним из лидеров в России по низкому уровню безработицы — 1,5% по методологии МОТ. Однако рынок труда в 2025 году стал более сбалансированным: общий объем найма сократился, но в ряде отраслей спрос по-прежнему высок.

«Сейчас на портале «Работа в России» в Петербурге размещено более 33 тысяч вакансий — почти в два раза меньше, чем в 2024 году. При этом выросла соискательская активность, в том числе со стороны уже работающих людей», — рассказала она. Также работодатели все чаще размещают вакансии под текущие задачи и охотнее берут людей без опыта и возрастных кандидатов, готовя их.

В условиях дефицита кадров обучение сотрудников в 2025 году окончательно перестало быть вспомогательной функцией и превратилось в ключевой инструмент устойчивости бизнеса. Юлия Целуйко подчеркнула, что спектр программ обучения, доступных в службе занятости, охватывает широкий круг отраслей — от туризма и делопроизводства до слесарного дела и промышленных специальностей.

В АО «Морской порт Санкт-Петербург» ставка сделана на развитие внутренней образовательной инфраструктуры. Татьяна Давыдова рассказала, что учебный центр компании работает давно, но именно в прошлом году в него инвестировали существенные ресурсы. «Мы вложились и в инфраструктуру, и в инструменты — вплоть до приобретения тренажеров. Учебный центр полностью доказывает свою эффективность», — отметила она.

Сегодня через этот центр обучение проходят более 3 тысяч человек в год — как сотрудники порта, так и других компаний группы. Программы разрабатываются под конкретные запросы бизнеса. Параллельно порт продолжает активное взаимодействие с колледжами и вузами для привлечения сотрудников на стартовые позиции.

Наталья Гаврилина поделилась опытом создания собственной системы обучения в TS Solution. По словам эксперта, она изначально развивалась на базе накопленной экспертизы. «У нас давно существует портал TS University, который вырос из практик компании. Материалы писали наши инженеры и технический директор», — рассказала она.

Программы обучения разрабатываются совместно с директорами направлений, а задача HR-функции — выстроить логику подачи материала. «Важно, чтобы обучение было дозированным и сразу применимым. Мы не приверженцы подхода, когда сотрудник весь испытательный срок «сидит за партой». Освоил навык — сразу попробовал его на практике», — пояснила Гаврилина.

Елена Уржумова отметила, что кадровая политика группы в последние годы трансформировалась с помощью запуска программ раннего привлечения и обучения. Для инженерного блока это оплачиваемые стажировки для студентов и выпускников с системой наставничества — из 50 стажеров в компании остаются около 15.

Система повышения квалификации выстроена дифференцированно. В первые три месяца для новых сотрудников действует интенсивный курс адаптации, позволяющий быстрее войти в должность. При этом 26% менеджеров по продажам выступают наставниками, что ускоряет передачу опыта и формирует кадровый резерв.

Наталья Лёшина отметила, что даже при ограниченных бюджетах компании находят возможности для развития персонала за счет внутренних ресурсов. «Все чаще обучение строится силами самих сотрудников — с помощью курсов, школ экспертов, внутренних сообществ. Это позволяет и раскрывать таланты, и экономить ресурсы», — сказала она.

В практике GloraX это реализуется в разработке обучающих курсов совместно с сотрудниками, создании школ внутренних экспертов и внутреннего университета, формировании профессиональных и досуговых сообществ — от изучения английского языка до спортивных и игровых клубов.

Наталья Зеленкова рассказала о Центре современного строительства «КВС», который открылся в 2022 году для популяризации строительных профессий. «В начале сентября 2025 года наш центр получил образовательную лицензию — теперь на его базе мы проводим обучение для специалистов строительной отрасли», — пояснила она.

По словам Зеленковой, 94% сотрудников готовы дольше работать в организации, которая вкладывается в их обучение, поэтому компания стремится создать условия для профессионального роста, даже если карьерный лифт временно недоступен.

Возвращаясь к теме государственной поддержки, Юлия Целуйко подчеркнула, что одна из ключевых проблем — недостаточная информированность работодателей о доступных возможностях. «Мы видим, что многие компании либо не знают о мерах поддержки, либо когда-то взаимодействовали с нами, но связь была утрачена», — отметила она.

За прошлый год служба занятости обучила порядка 3 тысяч безработных и 4 тысяч действующих работников предприятий города. Фокус работы сместился: если раньше система была ориентирована на соискателя, то сегодня выстраивается от потребностей работодателей. «Мы шагаем от запроса бизнеса и перестраиваем работу под его задачи», — добавила Целуйко.

В условиях кадрового дефицита компании все чаще пересматривают подходы к мотивации. Денежное вознаграждение по-прежнему важно, но большую роль играют нематериальные инструменты, прозрачность правил и качество управленческих коммуникаций.

Наталья Лёшина заявила, что современная система мотивации должна выходить за рамки привычных бонусных схем. Сотрудникам важно понимать, как формируются цели и показатели. Поэтому особое значение приобретают прозрачные формулы расчётов, регулярная актуализация KPI и открытое обсуждение ожиданий.

«На уровне ключевых ролей компании всё чаще используют долгосрочную мотивацию. Для всех категорий персонала остаются значимыми обучение, забота о благополучии и социальные гарантии, — говорит она. — Отдельный акцент делается на нематериальной мотивации: создании смыслов в работе, развитии soft skills, поддержке здорового образа жизни».

Подход к мотивации должен быть дифференцированным: молодые специалисты чаще ценят гибкость и быстрый рост, а более зрелые сотрудники — стабильность и признание опыта. «Независимо от возраста сотрудники всё чаще ищут в работе не только стабильность, но и смысл, а также партнёрские, уважительные отношения», — отмечает Лёшина.

Елена Уржумова добавила, что на бизнес-результаты напрямую влияет социальная поддержка — от программ ДМС до организации корпоративного досуга. «Вовлеченные и удовлетворенные сотрудники демонстрируют более высокую продуктивность, что снижает издержки и усиливает бренд работодателя», — пояснила она.

Наталья Гаврилина отметила, что запросы к корпоративной культуре изменились, особенно среди молодых специалистов 19–25 лет. Для них принципиальны прозрачность, неформальное общение и возможность участвовать в принятии решений.

Также сегодня как базовый стандарт воспринимается гибкий график работы. Однако после массового перехода на удалёнку часть специалистов начинает возвращаться к гибридному или офисному формату. Параллельно растёт запрос на развитие личности в более широком смысле.

Татьяна Давыдова подчеркивает, что мотивация и лояльность новых сотрудников формируются в первые месяцы работы, поэтому компания усилила фокус на адаптационных инструментах. Для действующих сотрудников развиваются различные форматы для повышения вовлечённости, включая молодежные советы, трудовые отряды для детей сотрудников, спартакиады и профессиональные конкурсы.

В «Главстрой Санкт-Петербург», по словам Екатерины Некрасовой, важным инструментом удержания стала развитая коммуникационная среда. Спортивные и культурные инициативы помогают сотрудникам из разных подразделений выстраивать неформальные связи и укреплять чувство причастности.

Социальная поддержка выстроена как системная работа с сотрудниками на разных этапах карьеры: от оплачиваемых стажировок для студентов до комплексного набора материальных и нематериальных инструментов для действующих специалистов — гибкого графика, ДМС, премий, обучения, карьерных программ и корпоративных льгот.

Лаура Урусова уверена, что ключевой фактор мотивации — искренний интерес сотрудника к своей работе. Поэтому при подборе она в первую очередь обращает внимание на отношение кандидата к процессу работы.

В компании активно используются простые, но действенные нематериальные стимулы: совместные мероприятия, небольшие поощрения, поездки и командные активности. «Это «бодрит» команду и не дает выгорать, а сотрудники нередко начинают сами предлагать идеи и инициативы», — отмечает она.

Юлия Целуйко отмечает, что соискатели все чаще обращают внимание на нематериальную мотивацию. Помимо уровня зарплаты их интересуют ДМС, возможности отдыха, корпоративные мероприятия и дополнительные льготы. Даже при не самой высокой оплате грамотно выстроенный социальный пакет способен существенно повысить привлекательность вакансии.

В самом Центре занятости также используются разнообразные инструменты удержания персонала: экскурсии, клубы по интересам, молодежные и женские сообщества, программы развития и нематериальные формы поощрения. По словам Целуйко, подходы государства и бизнеса в этой части все больше сближаются.

Наталья Зеленкова комментирует: «Корпоративная культура — это мощный инструмент удержания, особенно в условиях строительной отрасли с её специфическими вызовами». В «КВС» используются такие системные действия, как «Признание и уважение», «Ответственность и автономия» и «Забота и безопасность».

В компании развита наградная политика, практикуется публичная благодарность на корпоративных мероприятиях и в корпоративных чатах, внедрена система вознаграждения предложений по улучшению процессов. Также внедрена программа компенсации процентов по ипотеке, инвестиции в современную экипировку и обучение по охране труда.

Цифровизация HR сегодня развивается неравномерно: от точечных экспериментов с ИИ до построения полноценных цифровых экосистем. Никто не рассматривает технологии как замену живому общению, скорее — как инструмент поддержки и усиления экспертизы.

Наталья Гаврилина рассказала о применении нейросети для анализа качества собеседований и сопоставления выявленных у кандидата навыков с профилем. «Это не заменяет, безусловно, экспертной позиции менеджера по подбору, но хороший инструмент для того, чтобы сравнить свою оценку», — пояснила она.

В GloraX цифровизация выстроена системно в работе с данными. Наталья Лёшина отметила, что компания переводит в цифру данные о численности, текучести, вакансиях, вознаграждении и вовлеченности. Важную роль играет внутренний портал, позволяющий проводить опросы, собирать обратную связь и «премировать» коллег за достижения.

В АО «Морской порт Санкт-Петербург» к ИИ относятся осторожно. Основной фокус пока — на автоматизации процессов и безопасности. «Есть какие-то точечные задачи: с помощью ИИ мы готовим некоторые материалы и присматриваемся аккуратно», — рассказала Татьяна Давыдова. Компания активно переводит в цифру обучение через дистанционную платформу.

Лаура Урусова заняла более консервативную позицию, сделав акцент на ценности «живого» взаимодействия. «На сайте мы принципиально не предоставляем возможность создавать резюме с помощью искусственного интеллекта, чтобы кандидаты могли представить себя, — говорит она. — Автоматизация, на мой взгляд, допустима лишь в отдельных вспомогательных задачах».

В девелоперском бизнесе цифровые HR-инструменты уже стали стандартом, охватывая практически все HR-процессы. Екатерина Некрасова отметила, что ИИ применяется на этапе рекрутинга, в адаптации используются чат-боты, а электронный документооборот снижает административную нагрузку и повышает прозрачность.

Со стороны государственной службы занятости цифровизация также рассматривается как стратегическое направление. Юлия Целуйко сообщила, что служба активно использует онлайн-консультации и еженедельные вебинары. В ближайших планах — запуск молодежного центра с использованием ИИ для профориентации.

2026 год работодатели встретили со сдержанным оптимизмом, планируя сфокусироваться на удержании команд. Лаура Урусова обозначила ключевой приоритет компании в развитии платформенного подхода: «Мы хотим развивать платформу, чтобы закрывать и потребности соискателей, и работодателей, делать это максимально быстро, качественно».

Для АО «Морской порт Санкт-Петербург», по словам Татьяны Давыдовой, 2026 год будет связан с двумя стратегическими фокусами по HR-направлению: управлением эффективностью и удержанием персонала.

Наталья Гаврилина ожидает от 2026 года большей стабильности, но одновременно — роста нагрузки на HR. «Несмотря на непростую ситуацию, в TS Solutions всё равно растёт штат. Мы планируем прием новых сотрудников, в том числе запуск новых направлений», — сказала она.

В GloraX фокус на 2026 год связан с персонализацией подходов к сотрудникам. Наталья Лёшина подчеркнула, что компания формирует пакеты социальных льгот, ориентируясь на свои цели, но с обязательным учётом личных предпочтений, что напрямую влияет на лояльность команд и эффективность бизнеса.

Екатерина Некрасова отметила, что в компании «Главстрой Санкт-Петербург» сделан акцент на развитие кадрового резерва и формирование лидеров нового поколения. Это позволяет снижать зависимость от внешнего рынка труда и повысить управляемость бизнеса.

Со стороны государства ожидания связаны с расширением партнерства с бизнесом. Юлия Целуйко заявила: «В 2026 году мы ждем еще большего количества охвата работодателей. Служба занятости становится более современной».

Среди приоритетов — развитие временной занятости для подростков от 14 до 18 лет и расширение совместных проектов с работодателями. Целуйко пригласила участников рынка на десятый, юбилейный Международный форум труда, который пройдёт в Петербурге в начале апреля.

В целом участники сошлись во мнении: 2026 год потребует от работодателей большей точности в управлении персоналом, гибкости и долгосрочного взгляда на развитие команд в условиях сохраняющегося дефицита кадров.