Узкое место само шире не станет: зачем компаниям разбирать процессы

О производительности труда сегодня говорят на всех уровнях — от правительства до конкретных предприятий, но за этим словосочетанием стоит не абстрактная оптимизация, а практическая работа: разбор процессов, поиск узких мест, сокращение потерь и обучение сотрудников.

На встрече с представителями петербургского бизнеса участники обсудили, как это работает на практике и почему для серьезного результата иногда достаточно не нового станка, а трех правильно приваренных палок.

Первый заместитель председателя Комитета по труду и занятости населения Санкт-Петербурга Татьяна Морозкова отметила, что термин «производительность труда» часто воспринимается слишком узко — будто речь только о заводском конвейере. На самом деле это прежде всего работа с процессами: где возникают задержки, почему документ идет слишком долго, кто с кем не договорился.

По ее словам, почти любой руководитель уверен, что у него «всё работает как часы», но болевые точки находятся почти всегда, особенно на стыке подразделений. «Я не видела ни одного предприятия, чтобы закупщики, юристы и снабжение работали вместе как часы», — заметила Морозкова. Именно на стыках часто возникают потери времени.

В Петербурге федеральный проект «Производительность труда» реализуется восьмой год, через него прошли более 400 предприятий. Участие бесплатно для компаний, соответствующих критериям. Финансируются работа экспертов Регионального центра компетенций (РЦК) и обучение сотрудников. Предприятие не получает деньги на руки, а получает консалтинг и сопровождение.

Смысл программы — не разовый «порядок», а формирование внутри компании команды, способной поддерживать изменения. Общий экономический эффект от проекта за прошедшие годы превысил 16 млрд рублей. Главный барьер, по наблюдению Морозковой, — руководителям кажется, что нет времени выделять сотрудников на «какую-то производительность труда».

Генеральный директор РЦК Санкт-Петербурга Ирина Голубцова предложила смотреть на производительность труда как на ответ на кадровую реальность: «Новых людей не делают. Предприятия ощущают демографическую яму, кадровую яму, дефицит профессионалов». По ее мнению, удержать сотрудника дешевле, чем нанимать нового, а производительность — это облегчение труда, безопасность и понятные процессы.

Стандартный пилотный проект длится шесть месяцев. Компания выбирает один процесс, который тормозит результат — будь то производственный участок, документооборот или взаимодействие между подразделениями. Эксперт проводит диагностику: «проходит процесс руками и ногами», замеряет время, анализирует потери, согласования и простои. Затем фиксируются цели и внедряются меры. Ключевое отличие от обычного консалтинга — эксперты остаются на площадке и помогают внедрить изменения до получения измеримого результата.

Голубцова привела несколько кейсов. В крупной торговой сети работали с мясным производством в Тосно, выбрав наиболее объемное направление — выпуск шашлыка. В проекте по изготовлению картонных коробок эксперты посчитали экономическую целесообразность замены оборудования. В логистической компании оптимизировали не перевозку, а договорную работу. В строительстве одна из главных проблем — отсутствие коммуникации между подразделениями: каждый отдел хорошо делает свою часть, но общей картины не видит.

Участниками федерального проекта могут стать предприятия обрабатывающей промышленности, строительства, транспорта, логистики, туризма, сельского хозяйства, а с этого года — ресурсоснабжающие организации. Условия: выручка более 400 млн рублей за предыдущий год и доля российского капитала более 50%.

Опытом практического участия поделилась генеральный директор АО «Фирма Изотерм» Виктория Нестерова. Компания производит 43 серии систем отопления, работает по принципу заказного производства. К моменту входа в проект срок выпуска продукции достигал четырех месяцев, что было критично для строительного рынка. Целью было фактически удвоить производительность.

Само появление РЦК стало для сотрудников сигналом, что изменения серьезны. Работа с сопротивлением: если человек категорически не принимает изменения, его либо делают ответственным за их внедрение, либо расстаются. Тех, кто спорил из вовлеченности, старались включать в процесс — назначать ответственными, публично признавать их роль. «Иногда человеку не нужны дополнительные деньги — ему важно, что его признали главным по направлению», — отметила Нестерова.

В проекте выбрали производство внутрипольных конвекторов. Команда описала технологические процессы, проанализировала потоки, определила потери. Некоторые решения оказались простыми: листогибы развернули друг к другу, чтобы оптимизировать движение металла; крючки для подвески изделий на покраске повесили на три металлические стойки прямо перед линией, сократив лишние движения рабочего. «Сварили три металлические стойки — и проблема решилась», — рассказала Нестерова.

Еще один способ преодолеть сопротивление — соревнование. Когда сборщицы отказались менять систему сборки, провели эксперимент: десять комплектов собрали по-старому, десять — по-новой, с секундомером. Новая система победила, и спор закончился. С рабочим, не желавшим менять расположение участка, поступили иначе: дали бригаде все размеры и попросили за неделю предложить свою планировку. В итоге сотрудники сами пришли к тому же варианту, и сопротивление исчезло.

После проекта «Изотерм» продолжил использовать обучение на «фабрике процессов» РЦК для новых мастеров и бригадиров, чтобы они быстрее входили в систему и становились взаимозаменяемыми. По словам Нестеровой, для бизнеса производительность труда — это вопрос конкурентоспособности и выживания: при падающем рынке нужно снижать себестоимость, ускорять процессы и быть предсказуемым для клиентов.

Представители предприятий, уже участвовавших в программе, интересовались возможностью вернуться за консультациями и направить новых руководителей. Ирина Голубцова подтвердила, что РЦК продолжает сопровождать участников, может обучать на фабрике процессов, приглашать на экскурсии и включать в программу обмена опытом.

Виктория Нестерова отдельно подчеркнула ценность такого взаимодействия: когда руководители производств приезжают друг к другу и обсуждают не общие лозунги, а конкретные вещи — зарплату рабочих, устройство складов, оформление документов, — это часто дает быстрый результат.