Почему корпоративная культура влияет на прибыль компаний

В российском бизнесе корпоративную культуру нередко сводят к формальному своду правил. Однако опытные руководители видят в ней ключевой фактор, определяющий текучесть кадров, способность преодолевать дефицит специалистов и в конечном итоге — уровень прибыли.

Участники круглого стола, организованного «Фонтанкой», пришли к мнению, что корпоративная культура существует в любой организации. Вопрос заключается в том, управляют ли ею осознанно, превращая в конкурентное преимущество.

«Там, где есть двое, уже есть корпоративная культура», — заявила Ирина Гусакова, заместитель генерального директора управляющей компании товарного знака ТОКИО-CITY. По её словам, речь идёт о системе взаимоотношений, правилах и традициях, регулирующих взаимодействие людей.

Ирина Гусакова отметила, что у бренда ТОКИО-CITY сформировалась самобытная культура, ставшая конкурентным преимуществом. «Чем интереснее внутри, тем круче выглядит HR-бренд», — пояснила она, добавив, что культура каждой компании уникальна.

Мария Ермакова, директор департамента персонала и организационного развития холдинга Setl Group, подтвердила этот тезис конкретными цифрами. Богатая корпоративная культура помогает привлекать и удерживать таланты: 76% сотрудников готовы рекомендовать компанию как работодателя, а общий индекс лояльности достигает 85%.

Шагане Багдасарян, генеральный директор Группы компаний «МЕТРЫ», назвала корпоративную культуру одним из самых недооцененных конкурентных преимуществ. Ключевым условием она считает подлинность. «Если культура ограничивается списком ценностей на сайте, презентациями и миссией, которую никто не помнит, она действительно превращается в модный термин», — подчеркнула Багдасарян.

По её словам, настоящая культура — это поведение команды и управленцев. Осознанное развитие этого направления в «МЕТРАХ» на протяжении последних 2-3 лет помогло компании в период кадрового дефицита 2025 года закрыть планы по найму и увеличить число сотрудников на 40% по сравнению с предыдущим годом.

Ян Цыбуков, аналитик научно-исследовательской компании «УЛИСС» (входит в научно-производственный консорциум «Полимерный кластер СПб»), говорит о корпоративной культуре как о «вшитой в ДНК» производственной компании. «В тяжелой химической промышленности слово «корпоративная культура» можно даже не произносить — настолько она органична», — отметил он.

Светлана Белякова, заместитель генерального директора по корпоративному развитию компании «Сервис Климатических Систем», считает культуру не модным термином, а необходимостью. «Без нее компания просто не может устойчиво существовать и развиваться», — заявила она.

Елена Уржумова, директор по персоналу ГК «А101», отметила, что в девелопменте культура превратилась в фактор экономической устойчивости. «Разрыв в прибыльности между компаниями с вовлеченными и равнодушными сотрудниками достигает 21%», — пояснила она.

Ольга Левченко, руководитель отдела по корпоративной культуре и социальной ответственности СТД «Петрович», заявила, что культура заложена в ДНК любой организации. Для «Петровича» это негласный кодекс взаимодействия, который служит уникальным идентификатором бренда.

Споры о том, откуда «растёт» корпоративная культура, продолжаются. Ян Цыбуков уверен, что навязанные сверху правила воспринимаются как искусственные, поэтому в консорциуме делают ставку на вовлечённость сотрудников на всех уровнях.

Ирина Гусакова считает, что культуру создаёт лидер. «Как правило, корпоративная культура — это слепок с личности лидера», — подчеркнула она. Ключевые вещи задаются сверху, но с учётом особенностей команды.

Светлана Белякова описала культуру как живой организм, который развивается вместе с бизнесом. «Культура начинается с видения собственников и лидеров, а затем транслируется через HR и руководителей», — сказала она.

Мария Ермакова отметила, что культуру нельзя быстро настроить, но можно запустить формирующие её инструменты. «Сильная модель возникает там, где инициатива снизу встречает поддержку сверху», — пояснила она.

Шагане Багдасарян твёрдо убеждена, что культура формируется сверху вниз. Ответственность должна быть распределена по уровням, но фундаментом является лидер компании.

Для повышения вовлечённости сотрудников деньги — лишь часть уравнения. Мария Ермакова выделила четыре ключевых элемента: смысл, психологическая безопасность, справедливость и признание. В Setl Group для этого используются карьерные консультации, обучение, наставничество, волонтёрский клуб, программы ДМС, детский сад и спортивные тренировки.

Елена Уржумова подтвердила, что в девелопменте рост зарплат уже не гарантирует лояльности. «Лучшие инструменты удержания сегодня лежат вне зарплатной ведомости», — заявила она, отметив важность внутренней мобильности, переобучения и наставничества.

В СТД «Петрович» три принципа — «Человек в приоритете», «Развитие» и «Преодоление» — интегрированы во все процессы. Ольга Левченко рассказала о программе благополучия, включающей поддержку психолога, коуча, юриста и финансового консультанта.

Светлана Белякова обратила внимание на разные типы культуры, которые по-разному влияют на вовлечённость. Универсальным фактором она назвала искреннюю заботу о людях.

Шагане Багдасарян выделила четыре базовых элемента вовлеченности: понятную цель, качество руководителей, доверие и возможность влиять на результат, а также развитие. «Люди работают не в компаниях — люди работают с руководителями», — подчеркнула она.

Ян Цыбуков и Ирина Гусакова согласились, что вовлечённость строится вокруг проектов, обратной связи и диалога с сотрудниками.

Различия между поколениями не стоит драматизировать, считают эксперты. Мария Ермакова отметила, что и для миллениалов, и для поколения Z важны «смыслы» — понимание социальной миссии компании.

Шагане Багдасарян не разделяет скепсиса по отношению к зумерам. «В нашей компании около 30% сотрудников моложе 25 лет. Есть ниши, где лучше зумеров никто не сделает», — заявила она.

Ян Цыбуков обратил внимание на практический аспект: конфликты часто связаны не с возрастом, а с качеством коммуникации. «Если к молодым относятся с уважением и готовы учить, они становятся прекрасными сотрудниками», — сказал он.

Ирина Гусакова добавила, что базовые потребности в признании и безопасности остаются неизменными для всех поколений, меняется лишь форма коммуникации.

Работа с удалёнными сотрудниками требует особого внимания к коммуникациям. Ян Цыбуков рассказал, что в компании онлайн трудятся команды по маркетингу и рекламе, а производственные процессы требуют присутствия на площадке.

Ирина Гусакова отметила, что для вовлечения удалённых сотрудников нужна отдельная работа руководителя, включающая частые коммуникации и заботу о балансе.

Шагане Багдасарян сказала, что при удалённой работе культура становится менее самоподдерживающейся и требует осознанного управления, прозрачности процессов и системной обратной связи.

Эксперты сошлись во мнении, что корпоративная культура играет ключевую роль. Шагане Багдасарян рассказала, что по результатам анонимного опроса уровень лояльности в её компании составил 82%.

Ян Цыбуков добавил, что вовлеченность помогает смягчать восприятие бюрократии. «Вовлечение, на мой взгляд, — ключевой элемент», — резюмировал он.

Ирина Гусакова подчеркнула, что культура должна работать на бизнес-результат. «Граница между декларируемыми ценностями и реальностью — это зона турбулентности», — добавила Мария Ермакова, отметив важность честности и обратной связи.

Ольга Левченко рассказала, что ценности в «Петровиче» формировались «снизу» и проходили долгий этап тестирования.

Светлана Белякова считает, что культура должна быть едина для всех, но с учётом особенностей подразделений. Такой подход создаёт комфортную среду для сотрудников.

В итоге спикеры согласились, что успешная корпоративная культура строится на честности, вовлечённости, внимании к сотрудникам и балансе между едиными ценностями и индивидуальными особенностями команд.